ઇકોસિસ્ટમમાં નવા વિચારો-તર્કને નોતરવા, તમે અન્ય, નવીનીકરણના હિમાયતીઓ સાથે સહિયારો પુરુષાર્થ કરો છો. અન્ય કોઈ તમારી પાસે તદ્દન નવો વિચાર-ખ્યાલ લઈને આવે અથવા એક નેતા તરીકે તમે નાની નાની કંપનીઓ સંપાદન કરી લો. તમારે કોઈ નવું અન્વેષણ કરવાની જરૂર નથી.
અહીં હજુ પરિસ્થિતિ વિજ્ઞાન અવિકસિત સ્તરે છે. તમારે બહુ સંપર્કો નથી. એવું નથી કે બહારના ઘણા બધા તમારા ‘વિચાર’ વિશે જાણકારી ધરાવે છે અને તેથી તમારો ‘વિચાર’ ચોરાઇ જવાનું કે તેની નકલ કરવાનું જોખમ નહિવત્ છે.
ત્યારબાદ તમે વિસ્તૃતિકરણના તબક્કામાં પ્રવેશો છો. વળી પાછું પરિસ્થિતિ વિજ્ઞાન (Ecology) સંપૂર્ણપણે બદલાઇ જાય છે. અહીં હવે તમે બજારમાં કાંઇક નવી લહાણ લઇને આવો છો. તમે વધુ માલપ્રેષકો અને ભાગીદારો સાથે કામ કરી રહ્યા છો. તમારા બજારનો ક્ષેત્રવિસ્તાર વધારવા તમે યોગ્ય પ્રમાણમાં તમારી ક્રિયાઓમાં વૃદ્ધિ કરો છો.
હવે તમારી સ્પર્ધા અને તમારાં જોખમો સંભવત: તદ્દન ભિન્ન છે. તમે નિશ્વિત ધોરણોસર બધામાં એકરૂપતા લાવવા પ્રયત્ન કરો છો. તમે અન્ય લોકોને આ ચીજવસ્તુનો જ ઉપભોગ કરવા કહો છો. તમે વધુને વધુ લોકો સુધી પહોંચો છો.
ત્યાર બાદ તમે નેતૃત્વની ભૂમિકા અદા કરવા લાગો છો, તમારે સૌને પુરવઠા પ્રેષકોને, ગ્રાહકોને અને વિક્રેતાઓને દ્રષ્ટિસંપન્ન કરવાની જરૂર છે. તમારે તમારા પુરવઠા પ્રેષકો અને ગ્રાહકોને બજારમાં મૂકેલી તમારી લહાણને એ હજુ બહેતર બને તે માટે સાથે મળીને કામ કરવા પ્રોત્સાહિત કરવાના છે. હવે તમારા જોખમોમાં પરિવર્તન આવે છે, કારણ કે તમારા પુરવઠા પ્રેષક હવે કદાચ વધુ ઉમદા (પ્રાણવાન) વિચાર સાથે બહાર આવે.
આ તબક્કે તમારે Ecosystemમાં આવેલા અન્ય સ્પર્ધકોના સાપેક્ષમાં, તમને લાભકર્તા સોદો કરવાની સ્થિતિ અને શક્તિને હેમખેમ જાળવી રાખવી પડશે. નહીં તો તેઓ તમારા વિસ્તારને ઓહિયાં કરી જશે.
આખરે આવે છે તમારી સ્વયંની પુન: નવીનીકરણની બાબત.
ઇકોસિસ્ટમમાં નવા વિચારો-તર્કને નોતરવા, તમે અન્ય, નવીનીકરણના હિમાયતીઓ સાથે સહિયારો પુરુષાર્થ કરો છો. અન્ય કોઈ તમારી પાસે તદ્દન નવો વિચાર-ખ્યાલ લઈને આવે અથવા એક નેતા તરીકે તમે નાની નાની કંપનીઓ સંપાદન કરી લો. તમારે કોઈ નવું અન્વેષણ કરવાની જરૂર નથી.
મોટી કંપનીઓ આ રીતે જ અન્યના પ્રવેશ સામે મોટા અંતરાયો ઊભા કરે છે. તેઓ પોતાની જ પ્રચંડ કદ ધરાવતી ઇકોસિસ્ટમ રચે છે, જે અન્ય અન્વેષકોને નવી હરીફ ઇકોસિસ્ટમ સર્જતા રોકે છે. બધા જ આવશ્યક સંબંધો હવે સાનુકૂળ છે. કોઈ અન્ય વ્યકિતને આ બધું કરવા માટે સમય, શક્તિ, નાણાં અને માનવબળમાં ખૂબ વિપુલ પ્રમાણમાં રોકાણ કરવું પડે છે.
શ્રેણિક :
એકાદ વિભાગ માટે જોખમનું મૂલ્યાંકન કરવું પર્યાપ્ત નથી. એ તો વિશાળ કદનો જટિલ શ્રેણિક છે. તમે વિકાસના કયા તબક્કે છો, તે તમારે જાણવું જરૂરી છે. એ તમને જોખમને કેવી રીતે નિહાળવું તે સૂચવશે. Apple, Intel, Microsoftઅને IBMનાં દ્રષ્ટાંતો જુઓ-ચાર ભિન્ન ઇકોસિસ્ટમ. તેઓ જોખમનું સંચાલન કેવી રીતે કરે છે?
શરૂઆતના દિવસોમાં રાજ્યો Apple તેની Ecosystem સર્જી રહ્યું હતું, IBM ખૂબ તાકાતવર હતું. તેણે PC બજારમાં પ્રવેશવાનું નક્કી કર્યું અને કારોબાર ચલાવ્યે રાખ્યો, જેણે માઇક્રોસોફ્ટ માટે આમ વિના પ્રયાસે જ, ઇકોસિસ્ટમ સર્જી દીધી.
ત્યાર બાદ PC ધંધામાં IBM ખૂબ તાકતવર બનતું જાય છે એમ જાણી, માઇક્રોસોફટ અને ઇન્ટેલે જોડાણ કર્યું. એક એવો સમય હતો રાજ્યો IBM (આઈબીએમે) ઇન્ટેલમાં રોકાણ કરેલું, કારણ કે તે પોતાના પ્રોસેસર્સને બદલે ઇન્ટેલના પ્રોસેસર્સ વાપરતું હતું.
આમાંથી જે પદાર્થપાઠ શીખવાનો છે તે એ છે કે તમારે તમારા પરિસ્થિતિ વિજ્ઞાન (Ecology) વિશે અવિરત સતર્ક રહેવું પડે.
જોખમને સતત રજૂ કરતા રહેવું:
પ્રત્યાયન એ જોખમને સંચાલિત કરવાની પ્રક્રિયાનો એક મહત્વનો ભાગ છે. કર્મચારીઓને જોખમ વિશે સતત વાકેફ રાખતા રહેવું જોઈએ. તેમણે એ બરાબર જાણી લેવું જોઈએ કે જો તેઓ નિશ્વિત સમયગાળામાં કાંઈક નક્કર કામગીરી કરી બતાવશે નહીં તો, અન્ય કોઈ એમ કરી બતાવશે.
જો ચીજવસ્તુમાં સુધારો ન કરાયો તો અન્ય કોઈ બજાર આંચકી લેશે.જો ખર્ચમાં ઘટાડો ન કરાયો તો, ધંધો ગુમાવવો પડશે. ગ્રાહકો માટે મૂલ્યસર્જન, એ ઉપર જ સતત ઘ્યાન કેન્દ્રિત રહેવું જોઈએ. બહારના વિશ્વ માટે જોકે આ બધી બાબતોને વિધેયાત્મક વળાંક આપીને, ‘ફાયદા’ તરીકે રજૂ કરાય છે.
જો તમે એ નહીં બતાવી શકો તો, તમારે માટે એ શકય પણ નહીં બને. તમારે અવિરત જોખમનું મૂલ્યાંકન કરતા રહેવાનું અને જોખમના ઘણાં પરિમાણો છે, એ પીછાણવાનું આવશ્યક બની રહેશે.
જોખમને સંચાલિત કરવાની કોઈ ટૂંકી કેડીઓ છે જ નહીં, એ અવિરત ચાલુ રહેતી એવી પૂર્ણ સમયની કામગીરી છે. ધંધાનું નિર્માણ પણ કરી રહ્યા હો ત્યારે તેને નજરઅંદાજ કરી શકો જ નહીં.
No comments:
Post a Comment